Статья о книге Майкла Бергдала "Чему я научился у Сэма Уолтона"

Сможет ли ваша компания конкурировать с Wal-Mart?
Сможет, если использовать стратегии P.O.C.K.E.T.S.

http://www.industryweek.com/ReadArticle.aspx?ArticleID=14058
IndustryWeek. 2 мая 2007 года

Автор Адриан Селко

Вы считаете, что Wal-Mart — просто розничная сеть? Подумайте еще раз. Wal-Mart занимается производством, информационными технологиями, логистикой, дистрибуцией, и кроме того, владеет сетью розничных магазинов. Как сказал Майкл Бергдал, бывший директор Wal-Mart, которому довелось работать под непосредственным руководством Сэма Уолтона, «…Wal-Mart — это компания, регулируемая цепочкой поставок». Влияние Сэма Уолтона и крупнейшей в мире сети розничных продаж нельзя недооценивать, но компании могут успешно конкурировать с ней.

В своей новой книге «Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и другими розничными гигантами» Бергдал описывает стратегии для ценообразования, операций, формирования культуры, работы с ключевыми продуктами, учета затрат, работы с кадрами и предоставления услуг (price, operations, culture, key product, expenses, talent and service — P.O.C.K.E.T.S.).
«Производители должны подкорректировать свои планы. Все зависит от клиентов, и надо постараться, чтобы получить место для выкладки товара. Если вам нечего предложить — его займут товары частных компаний», — поясняет Бергдал. Это справедливо не только для Wal-Mart, но и для многих организаций, занимающихся розницей, и особенно касается Европы, где продукты, производимые частными компаниями, занимают 40 % рынка розничных товаров.

Таким образом, цепочке поставок отведено главное место в обеспечении прибыли для производителя. Wal-Mart довела до совершенства звездообразную систему дистрибуции, которая, по мнению Бергдала, является одним из ключевых операционных преимуществ компании. Тогда как конкурентам требуется минимум 25 % складских площадей магазинов для хранения запасов, Wal-Mart благополучно обходится лишь 10 %, и все потому, что каждый ее магазин находится в одном дне езды от центра дистрибуции.

В своей книге Бергдал цитирует Джея Фитцсиммонса, старшего вице-президента Wal-Mart и казначея, сказавшего: «Наш бизнес — дистрибуция. Задача Wal-Mart — доставить товар из дока в холодильник клиента всего за 72 часа».
Один из секретов быстрой доставки Wal-Mart товаров состоит в уникальных отношениях с поставщиками. Ту же модель вполне успешно могут скопировать и другие компании, поэтому Бергдал рекомендует использовать преимущества профессиональных торговых ассоциаций и создать группы из местных. Крупнейшие компании, в том числе General Electric, Procter & Gamble, FedEx и Home Depot, обмениваются наиболее удачными практиками и сопоставляют их. «Используйте организацию в качестве платформы для обмена лучшими практиками», — советует Бергдал.

Производите товары, которые необходимы клиентам, и предоставляйте широкий спектр услуг — тогда, по мнению Бергдала, вы сможете конкурировать с Wal-Mart. «Производители хотят продать покупателям все, что у них есть, и в итоге предлагают на рынках одни и те же продукты. Сегодня продолжать действовать в том же духе просто непозволительно. Товары должны соответствовать нуждам местных потребителей». Микромаркетинг — вот ключ к успеху.

«Дифференциация товаров помогает производителям добиться успеха», — отмечает Бергдал. Компании должны держаться за свой бренд, поскольку на рынке это действительно важно. «Производителям надо понять, что главная задача — брендинг, а не производство, как мы думали раньше. Порой это означает управление брендом и передачу производства на аутсорсинг».
Еще одна область, в которой преуспел Wal-Mart — контроль издержек. «Wal-Mart изменил стандартное представление контроля издержек, развив, а вернее, превратив их в нечто на порядок выше и опровергнув утверждение, что нельзя разбогатеть экономя».
По мнению Бергдала, контроль над издержками в Wal-Mart сродни экстремальным видам спорта. В книге приводится пример Ли Скотта, нынешнего исполнительного директора Wal-Mart, который жил в одном номере с финансовым директором ради экономии денег. Как поясняет Бергдал, для предотвращения чрезмерных трат в столь большой организации необходимо, чтобы каждый сотрудник вел себя так, будто ему предстоит оплачивать счета компании в конце месяца. Похоже, бережливость у работников стимулируется в том числе и ежемесячным планом распределения прибыли.

Отделы дистрибуции и логистики Wal-Mart экономят большие объемы средств благодаря организации работы в компании на основе метода, именуемого «сквозное складирование»: продукты поступают с одной стороны склада и отгружаются с другой, что практически исключает необходимость их хранения. Использование метода дистрибуции «точно вовремя» позволяет компании обеспечивать максимально быстрое поступление товаров покупателям, а владение собственными транспортными средствами и центрами дистрибуции — пополнять магазины товарами круглосуточно. Высокого товарооборота Wal-Mart добивается в том числе за счет применения систем RFID (радиочастотная идентификация) и VSAT (терминал с очень малой апертурой).

«Если вы хотите успешно конкурировать с Wal-Mart и выжить, то важнее всего ориентировать свой бизнес на ту нишу или в тот «карман», которые помогут усилить ваши позиции на местном рынке», — полагает Бергдал. У компаний имеются все шансы стать достойными соперниками Wal-Mart, если они прибегнут к последовательному использованию тех правил ведения бизнеса, коим строго следовал сам Сэм Уолтон. Бергдал обобщил и лаконично сформулировал эти правила:

1. Разработайте понятную бизнес-стратегию и предайте ее огласке.
2. Заботьтесь о своих людях.
3. Контролируйте издержки.
4. Заботьтесь о своих клиентах.
5. Все возможно, если применить стратегии POCKETS.
6. В основе развития бизнеса должен лежать тщательный анализ рисков.
Майкл Бергдал — бывший директор Wal-Mart. Работал также с компаниями Frito-Lay и American Eagle Outfitters. Участвовал в двух мероприятиях по успешной санации предприятий. Информацию о книге и расписание лекций можно найти на сайте: www.michaelbergdahl.net.

Информация о книге.