Статья о книге Рэя Дэвиса "Исторяи успеха одного банка"

"История успеха одного банка" относится к числу книг, который должен прочитать каждый топ-менеджер и владелец бизнеса. Написал её Рей Дэвис (Ray Davis), президент американского банка Umpqua Bank, активы которого c 1994 года выросли со $150 млн. до нынешних $12 млрд. Благодаря чему это произошло?

Читатели "Нишевого маркетинга" уже знакомы с Umpqua Bank по записи "Кредиты для чемпионов, или что такое лояльность?" и знают, что этот банк отличается от всех других своим "розничным" подходом (отделения банка здесь называют "магазинами") и ориентацией на местные сообщества.

Рей Дэвис в отделении Umpqua Bank, фото Грега Гилберта (Greg Gilbert) для The Seatle Times

Когда Рей Дэвис начал внедрять новую концепцию ведения банковского бизнеса, коллеги крутили пальцем у виска? Банк, куда приходят чтобы выпить кофе и посидеть в Интернете? Банк, в котором по вечерам проходят семинары по йоге или распродажи местных товаров? Это просто смешно! Однако Umpqua Bank стал так стремительно расти, что вскоре коллегам-банкирам пришлось пересмотреть свои взгляды. 

До прихода в Umpqua Рей Дэвис работал в сфере банковского консалтинга и за годы общения с финансистами "уяснил абсолютно точно, чего нельзя делать" (стр. 31). Он решил сделать банк, который бы отличался от всех других. Рей считал, что главная проблема банков - безликость. "Окажись вы практически в любом банке страны, зайдя в здание и не прочитав предварительно вывеску на нём, вы всё равно сразу поймёте, что находитесь в банке, но в 99 случаях из 100 ни за что не сумеете определить, в каком именно" (стр. 31), - поясняет он. Именно этой безликости Рей и хотел избежать.

Источником вдохновения для президента банка были титаны розничной торговли вроде GAP, Nordstrom, кофейни Starbucks и гостиницы Ritz-Carlton. В результате отделения банка были переименованы в "магазины" и стали выглядеть вот так.

"Магазин" Umpqua Bank в Сиэтле

Однако сам Рей Дэвис пишет, что основа успеха - вовсе не дизайн, не внешний вид, а изменения в корпоративной культуре банка. По признанию президента Umpqua Bank, сложнее всего было добиться того, чтобы сотрудники банка ставили интересы клиентов на первое место и брали на себя ответственность за всё, что происходит в банке.

Вот пример того как работает эта концепция на практике. 

Цитата: Одна из наших клиенток пришла в банк очень расстроенной: её комиссионный сбор за предоставление кредита по текущему счёту составил $700 - немыслимую сумму. Встретившая её специалист общего профиля ещё раз вместе с клиенткой пересчитала комиссию, и правильность суммы подтвердилась. Во всём была виновата клиентка, которая выписала слишком много чеков. И вдруг сотрудница самостоятельно принимает решение аннулировать практически все комиссионные - около $500. Узнав об этом, менеджер магазина очень встревожилась. Она не стала осуждать сотрудницу (потому, что, как я уже говорил, мы никогда не осуждаем людей за заботу о клиентах), а просто спросила, почему та простила именно $500 комиссионных сборов. Сотрудница объяснила, что у клиентки за душой не было ни цента, и банк всё равно никогда не взыскал бы с неё $700; в то же время она не списала всей суммы, потому что хотела, чтобы клиентка осознала, что ответственность за такую огромную комиссию лежала исключительно на ней самой. Когда сотрудница изложила свои доводы, всё стало понятно. Принятое решение оказалось правильным и для банка (всё равно нам не удалось бы вернуть эти деньги), и для клиентки (стр. 100-101)

Книга Рея Дэвиса показывает, что любой бизнес можно улучшить, сконцентрировавшись за "узких" местах в обслуживании клиентов. Такие проблемы становятся очевидными, если сместить фокус с оптимизации бизнес показателей на обслуживание клиентов. 

Например, всем знакома ситуация, когда ты приходишь в банк и видишь сотрудников, которые не обслуживают клиентов, а занимаются своими делами. "Объяснений такому поведению служащих банков два. Во-первых, работники заняты заполнением своих отчётов, потому что помимо обслуживания клиентов у них есть уйма дел. С этой проблемой столкнулись и мы. Во-вторых, сидящие за столами свободные сотрудники - это, как правило, администраторы или кредитные инспекторы, которые попросту стараются не пересекаться взглядом с клиентами, чтобы не обнаружить своего неведения относительного того или иного продукта" (стр. 202), - пишет Дэвис.

Что сделало руководство Umpqua Bank? Было принято решение обучить каждого сотрудника "магазина" всем операциям, а бумажную работу выполнять за закрытыми дверями. Для этого пришлось пересмотреть бизнес-процессы банка. "То, что мне поначалу казалось совсем несложной задачей - уделять больше внимания посетителям, - повлекло за собой изменение должностных обязанностей, реструктуризацию компании, а также внедрение новой культуры, центром которой стало обслуживание клиентов (стр. 203)", - констатирует президент Umpqua Bank.

Значительная часть книги посвящена практике управления компанией на уровне топ-менеджмента. Дэвис рассматривает вопросы взаимодействия с акционерами, подбора кадров, увольнения сотрудников, разработки стратегии компании. И тут президент Umpqua Bank проявляет незаурядные качества лидера, человека, способного повести за собой людей, человека слова, человека, способного на неординарные поступки. Вот, например, как осуществлял подбор кадров президент банка.

Цитата: Некоторые полагают, что в поиске нужных людей большую роль играют их резюме, наличие профессиональных навыков, дипломов о высшем образовании, опыта работы и т.п. Набирая сотрудников в Umpqua, я придерживался следующего принципа: взять на работу нужных людей не значит найти сотрудников с отличными профессиональными навыками или внушительными резюме. Нам предстояло осуществить множество изменений - целую программу кардинальных перемен, фактически заново построить свой бизнес и развить его. Поэтому меня не интересовал опыт работы. Я искал определённый настрой - тот блеск в глазах, который говорит: "Я готов на всё"... Научить их приветствовать клиентов, считать деньги, отсчитывать сдачу, составлять отчёты и тому подобное не составляло труда. Но я не уверен, сумели ли бы мы справиться, если бы пришлось учить их искренне любить людей, сохранять энтузиазм в любых, в том числе (и особенно) сложных ситуациях, взращивать в них желание помочь клиентам. Разве можно в принципе научить кого-то быть честным и заботиться о других? (стр. 146-147)

Следующий пассаж кому-то из наших топ-менеджеров и вовсе покажется нарушением всех правил субординации. 

ЦитатаЕсли у меня встреча в офисе с важным клиентом и я замечаю сотрудника, который заглядывает ко мне, однако, увидев, что я занят, проходит мимо, я извиняюсь перед собеседником и выхожу из кабинета.
- Простите, Вы что-то хотели?
- Я хотел Вас спросить... - возможно, скажет сотрудник.
- Так спрашивайте. Для меня это важно.
Как правило, клиентам всё равно, но в большинстве случаев их поражает подобная забота о своих людях (стр. 59).

В истории Umpqua Bank есть два принципиально важных момента: 1) абсолютная поддержка изменений со стороны владельцев банка, по сути, сarte blanche на проведение реформ, 2) соответствие декларируемых принципов практике. И то, и другое, встречается нечасто. Возможно, именно поэтому Umpqua Bank остаётся исключением из правил.

Николай Федянин

специалист по маркетингу,
ведущий Интернет-журнала
"Нишевой маркетинг"