Внедрение методологии бережливого производства. Деннис П. Хоббс

Путешествуя по многим странам после первого издания своей книги, я часто отвечал на вопрос, будут ли методы, описанные в ней, работать в другой стране. Интересный вопрос! Как будто производство может отличаться в зависимости от места вашего жительства.

Конечно, существуют региональные различия в правилах менеджмента, его стиле, а также в операционных иерархиях. Иногда встречаются даже различия в культуре; к примеру, в мусульманских странах на предприятиях отводится время для ежедневных молитв. Но в конечном счете, наука о сочетании трудозатрат на производство продукта с материальными затратами на сырье мало зависит от внешних обстоятельств.

От различных производителей я слышал поразительное количество объяснений, почему их продукты уникальны и почему методы бережливого производства, описанные в моей книге, неприменимы к ним: «Мой продукт высокотехнологичен и сложен», «Мой продукт производится в очень малых (крупных) объемах и эти методы мне не подойдут», «Ваша методология относится к серийному производству, а мои клиенты требуют штучного товара», «На нашем рынке велико влияние сезонности».

Все эти причины и сотни других истинны; тем не менее произведенный продукт — это всего лишь сочетание работы и деталей продукта! Трудность возникает в разработке такого производственного процесса, который позволил бы сочетать эти два компонента оптимальным образом. Методология бережливого производства дает лучшее решение для достижения этой цели, вне зависимости от того, где вы живете.

Сегодня для многих производителей эта простая концепция является чужой. Это в первую очередь относится к производителям, использующим системы планирования. Несколько поколений людей считают, что модель планирования MRP — единственный способ производства товаров. Модель планирования «потребность брутто – наличные запасы = потребность нетто» отлично вписывается в систему управления и систему расчета показателей производительности. В плановой модели удовлетворенность клиента вторична.

Эффективный производственный процесс будет ценным для производителя в любой стране. Ни культура, ни организационная структура, ни показатели эффективности производства, ни месторасположение не должны диктовать выбор оптимальных способов производства вашего товара! Акт производства является автономным процессом, основанным на главных элементах (производительности станка и человека в сочетании с деталями), универсальным и фундаментальным.

Логично, что компания, которая наиболее эффективным образом использует свои производственные ресурсы, может выпускать продукты быстрее, лучше и дешевле, чем ее конкуренты, и она будет наслаждаться ростом рыночной доли за счет привлечения новых клиентов, которые ищут тех поставщиков, которые могут предложить им более выгодные условия.

Методология бережливого производства универсальна и может применяться вне зависимости от производимого продукта и местонахождения завода. Она использовалась в проектировке завода для производства автопогрузчиков известной японской марки. Производитель был заинтересован в увеличении рыночной доли на этом высококонкурентном рынке. Ужесточение конкуренции вывело вперед несколько производителей и возникла необходимость производства конфигурируемых велопогрузчиков. Результатом этого стало уменьшение времени отклика для конфигурируемой продукции. Стандартное время обработки заказа, ожидаемое потребителем, составляло 10 дней, у этого производителя — 19. Нехватка материалов, перегруженность производственных линий и складов были типичны.

Завод был перепроектирован на основе методологии бережливого производства. Работая с инженерами по производству, подсчитывая количество времени, затрачиваемого на отдельные операции, индивидуальные задания и критерии качества, мы смогли описать весь производственный процесс. Был разработан новый проект завода, в котором должны были разместиться линии по производству штучных товаров, а процессы по дополнительной сборке были перемещены в цех итоговой сборки. Процессы сварки и покраски были интегрированы в процесс итоговой сборки; мы также внедрили систему использования карточек производственных заказов.

Результаты оказались следующими: время освоения нового товара сократилось с 19 до 5 дней; показатели незавершенного производства и товарных запасов сократились на $ 4,8 млн; производительность выросла на 8 %; время простоя линий сократилось на 75 %; выход годной продукции за три месяца вырос на 60 %; улучшилась эргономичность изделий, вырос уровень удовлетворенности сотрудников.

Вне зависимости от того, ведутся расчеты вручную или они автоматизированы, заводы работают на основе цифр, рекомендуемых отделами планирования. Заводы проектируются, чтобы подразделения, выполняющие сходные функции — механическую обработку, сварку, покраску, оснащение электроникой, итоговую сборку и др., — находились рядом. Объем выпуска редко сбалансирован. Это приводит к росту запасов незавершенной продукции.

Подобный дисбаланс является причиной восьми проблем на производстве, среди которых: перепроизводство, складирование, лишние операции, движение, дефекты, простой, транспортировка, навыки работника. Если вдуматься, то все эти проблемы связаны с ростом запасов незавершенной продукции.

40 % всех производителей отметили, что в настоящий момент они не вовлечены в инициативы, связанные с бережливым производством, в то время как 21 % опрошенных уверены в том, что данная концепция принесет им положительные результаты, но не знают, с чего начать. Еще 34 % заявили, что начали подобные инициативы, но не получили того, чего ожидали. Методологии, описанные в книге «Внедрение бережливого производства», не могут заставить компанию внедрить названный принцип, однако она будет полезна тем производителям, которые не уверены, с чего начать, или не достигли желаемых результатов. В книге шаг за шагом описывается хронология процесса для перевода предприятия на концепцию бережливого производства.

Большинство компаний начинают внедрять методологию, используя неправильную методологию трансформации в начале проекта. Множество прекрасных технологий: кайдзен, SMED, 5S, визуальный менеджмент, управление потоком создания ценности и шесть сигм, обладая массой преимуществ, все же не дают базы, необходимой для трансформации действующей системы. Производственный процесс должен сперва обработать поток продукции в совокупности ее трудоемкости, чтобы привести к долгосрочным изменениям систем обеспечения. Начиная трансформацию с процессов, работающих на выход, вы не сможете внедрить концепцию бережливого производства.

Информация об авторе.
Информация о книге "Внедрение бережливого производства".